Client
Duration
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Omnichannel
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Operações
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PaidMedia
R$ 30MM geridos como portfólio, não como soma de campanhas
Estruturei a operação de mídia paga da Apsen do zero: modelo operacional, RFP, escolha de agências, padrão de mensuração e governança. Redesenhei o ecossistema de coordenadores e agências para operar sob lógica de portfólio sustentado em dados.
Sobre o projeto
Investimento alto, aprendizado baixo. A área que governava o digital pago ainda não existia.
Quando comecei a olhar a frente, a Apsen tinha investimento em mídia digital, mas não tinha área de mídia. Campanhas eram contratadas pontualmente, cada uma com sua agência, seu tagueamento, seu benchmark, seu relatório. Cada campanha era uma ilha. E os coordenadores omnichannel que existiam em estrutura funcionavam como fila de despacho: surgia uma frente, alguém pegava. Sem dono fixo de franquia, sem governança transversal de mensuração, sem ninguém dentro de casa dono da disciplina de paid media.
O diagnóstico inicial foi sustentado por dados: olhei doze meses de investimento histórico, mapeei a fragmentação de tagueamento e atribuição entre franquias, identifiquei o que era ruído de mensuração e o que era resultado real. Todo conhecimento operacional ficava com o fornecedor da vez, não com a empresa. Aprendizado de uma campanha não chegava na próxima. Era esse o vácuo que eu precisava preencher e a evidência mostrou que o problema não era de orçamento, era de estrutura.
Os desafios
Modelo antes de fornecedor, mensuração antes de otimização, portfólio antes de campanha.
A primeira decisão foi escrever, antes de qualquer RFP, como a operação deveria funcionar quando estivesse madura: que decisões a área toma, onde entra no ciclo de planejamento de cada franquia, como mensura, como reporta. Esse documento virou régua para o processo seletivo, conduzido em três etapas: aderência estratégica (diagnóstico baseado em dados públicos), modelo operacional (cadência e maturidade de processo) e só por último negociação comercial. A escolha de cada agência foi sustentada basicamente por estes critérios.
Em paralelo, redesenhei o modelo dos coordenadores e abri vagas suficientes para que cada um pudesse cuidar de, no máximo, duas franquias (agrupamento de produtos por tema). Eles deixaram de ser fila de despacho e passaram a ser donos de franquia, responsáveis pelo funil inteiro de awareness à conversão, briefing à mensuração. Padronizei a mensuração com dashboard único para liderança, marketing, vendas e finanças; criei revisões de campanhas com cadência semanal, mensal e trimestral com pauta e dono claros. Toda otimização baseada em mensuração ruim é otimização imaginária e esse foi o ponto inegociável.
Como estamos até aqui
Quatro agências por especialidade, sete donos de franquia, um portfólio governado por evidência.
Hoje a Apsen opera com quatro agências estratégicas, cada uma dona de uma especialidade clara: Artefact para sites e plataformas digitais, Cadastra para performance media e retail media, Standout para vitrines digitais no varejo, e Cacau para criação. A divisão por especialidade força profundidade em cada disciplina, diferente do modelo de agência única, que costuma entregar média no conjunto. Os sete coordenadores omnichannel viraram tradutores: objetivo de negócio em briefing operacional para múltiplas agências, com coerência ao longo do funil.
Com modelo, fornecedores e mensuração no lugar, passei a gerir os R$ 30MM anuais como portfólio. Investimento se aloca por oportunidade, não por inércia: franquia com CAC menor e demanda crescente ganha share; franquia com custo subindo sem retorno marginal tem a estratégia ajustada, considerando todo histórico. Aprendizado se transfere entre franquias porque a mensuração é homogênea. E os trade-offs ficam explícitos: cada decisão de investir em A é uma decisão de não investir em B, e isso mudou a conversa interna sobre prioridade e custo de oportunidade.
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Esta página resume a construção da operação digital paga da Apsen como Omnichannel Manager. A área que não existia, o RFP, a escolha das agências, a governança de mensuração e o redesenho do modelo de coordenadores. É a versão curta da história.
Cabem aqui as decisões principais, mas não os critérios completos do RFP, o playbook de governança que escrevi, o modelo de atribuição que adotamos, nem o que aprendi gerindo R$ 30MM em ciclo real. Se quiser a versão completa, me chama e faço uma apresentação ao vivo.
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